گفت‌وگوی «جیم هکت» مدیرعامل فورد با نشریه فوربز
به گزارش بخش خبری اتوکارشناس، 
به گزارش «اخبار خودرو»،جیم هکت، کارآفرین و مدیر ۶۵ ساله آمریکایی از سال ۲۰۱۷ سمت مدیرعاملی فوردموتور را عهده‌دار شد. اگرچه او پیش‌تر تجربه‌ای در اداره یک شرکت خودروسازی نداشت، اما آن‌قدر آدم پر ایده و اندیشمندی بود که هیات‌مدیره فورد لحظه‌ای برای استخدام او درنگ نکردند. در این سال‌ها فورد که پیش‌تر از قافله فناوری‌های نوین جا مانده بود، تحت‌نظارت هکت روی توسعه فناوری خودران متمرکز و از سال گذشته طی مذاکراتی با فولکس‌واگن قرار شد این دو غول خودروسازی فناوری‌های خود را با هم به‌اشتراک بگذارند و روی تولید محصولات مشترک کار کنند. در روزهای اخیر هکت ضمن گفت‌وگو با نشریه «فوربز» درباره روند طی‌شده فورد طی سال‌های اخیر سخن گفته است که بخش نخست آن درشماره‌های گذشته منتشر شد و دراین شماره بخش دوم و پایانی آن ارائه می‌شود.
اندر فواید قطع روابط سازمانی زائد
توانمند ساختن افراد به‌دور زدن و قطع زنجیره دست‌وپاگیر دستورات و یافتن فرد مناسب برای سخن گفتن درباره راه‌حل یک مشکل یا ایجاد یک تغییر مثبت، کلید طراحی و خلق محصولات بهتر و باکیفیت‌تر است. یکی از نمونه‌های موفق این امر را می‌توان در تشکیل تیم ادیسون و موفقیت آن درتوسعه آنچه بعدها موستانگ ای-مچ، کراس‌اوور الکتریکی نام گرفت، مشاهده کرد.
در ابتدا این پروژه بیشتر به‌دنبال تولید یک کراس‌اوور دیفرانسیل‌جلو بود و روی الکتریکی ساختن فورد اسکیپ کار می‌کرد تا اینکه در سال ۲۰۱۷ برنامه آن به‌طور کلی مورد بازنگری قرار گرفت. آن هم با گرد آوردن گروهی از افراد که از خواسته مردم و نکاتی که آن‌ها را از خریدن یک مدل تمام‌الکتریکی باز می‌دارد، به‌خوبی آگاهی داشتند. این تیم موفق شد کل استراتژی و محصول خود را دگرگون کند و هکت دراین‌باره توضیح می‌دهد: «استعداد فراوانی در این کمپانی وجود دارد و من نمی‌توانم همه‌چیز را به‌نام خودم تمام کنم و این میزان از استعداد از قبل در اینجا وجود داشت. اما ایده صرف استعداد دراین‌باره که «مشتریان درحقیقت چه‌دغدغه‌ای دارند، به‌چه‌چیزی اهمیت می‌دهند و چه‌چیز موجب نگرانی‌شان می‌شود» ما را به‌نتیجه‌ای کاربر-محور با درصد بالاتر سوق داد. این دو مساله یعنی کنار گذاشتن دیوان‌سالاری و روی آوردن به‌رویکرد کاربر-محور موجب شده است من به‌خاطر انجام دادن‌شان به‌خود ببالم.»
درباب توسعه مداوم و پیوسته
ایجاد توانایی در افراد برای اعمال تغییرات درمراحل پایانی یک برنامه همچون هرس کردن مسیرهای اضافی کاغذبازی برای گرفتن سریع‌تر موافقت‌ها کار آسانی نیست. بخش عمده‌ای از مراحل توسعه و آزمایش به‌زمان زیادی احتیاج دارد و نمی‌توان با عجله و شتاب آن‌ها را طی کرد. دراین‌باره ایده تسلا دررابطه‌با توسعه فناوری اتوپایلوت (خودران) مثال بسیار خوبی است.
این شرکت به‌جای توسعه کامل و نهایی و عرضه این فناوری پس از تکمیل، شکلی از فناوری را دراختیار مشتریانش قرار داده که اغلب درست عمل نمی‌کند و یکی از عوامل اصلی در برخی تصادفات مرگبار به‌شمار می‌رود.
هرچند که توانایی تسلا درایجاد تغییرات مداوم در فناوری‌هایی مانند اتوپایلوت یا سیستم‌های مدیریت باتری تاثیری بر کلیت صنعت‌خودرو نگذاشته است. هنگامی‌که به‌تیمی این امکان را می‌دهید دست به‌تغییرات گسترده و پیوسته بزند و برای توسعه مداوم و بهبود یک محصول تلاش کند، شما محصولی را طراحی کرده‌اید که به‌خودی خود از چنین قابلیتی حمایت می‌کند.
درنخستین سخنرانی که هکت اواخر سال ۲۰۱۷ درباره آینده فورد ارائه داد، از تجهیز تمام خودروهای عرضه‌شده درآمریکای‌شمالی به‌فناوری اتصال‌پذیری تا پایان سال ۲۰۱۹ خبر داد. این مساله درکنار تغییرات ساختاری اساسی درسیستم‌های الکتریکی و الکترونیکی خودروهای جدید طرح می‌شد که با مچ-ای آغاز شده و امکان به‌روزرسانی آنلاین را به‌این تجهیزات می‌دهد. قطعا چنین دستاوردی تنها به‌فورد تعلق ندارد و بسیاری دیگر از خودروسازان بزرگ جهان نیز به‌تنظیم و ارائه چنین‌برنامه‌هایی درسال‌های آتی می‌اندیشند.
در باب اتصال‌پذیری و اینترنت اشیا
هکت درمورد توسعه سیستم‌های اتصال‌پذیری می‌گوید: «چالش متصل کردن خودروها در صنعت‌خودرو به‌این معنی است که شما باید پیش از درآمدزایی، متحمل هزینه شوید. درنتیجه ما توانستیم بر این پارادوکس غلبه کنیم و نظر به‌اینکه می‌دانستیم توسعه این سیستم‌ها کار درستی است، حالا شاهد به‌کارگیری آن‌ها در برندهای مختلف هستیم. به‌عنوان مثال ساتیا نادلا که مایکروسافت را اداره می‌کند، به‌تازگی گفته است ظرف ۵ سال آینده ۷۰ میلیون شیء جدید به‌اینترنت متصل خواهد شد.
قطعا تا آن زمان این تعداد انسان به‌اینترنت متصل نمی‌شوند. بنابراین ما با دستگاه‌هایی سروکار داریم که هوشمند هستند و هریک از آن‌ها باید با سایر دستگاه‌ها در ارتباط باشند که در این صورت شبکه‌ای وجود خواهد داشت. بنابراین ما تلاش می‌کنیم خودروهایمان از جمله اشیای مجهز به‌اینترنتی باشند که در آینده طراحی خواهد شد.»
طی سه‌سالی که هکت سکان هدایت فورد را در دست داشته با چالش‌های بسیار زیادی روبه‌رو شده است؛ اما تغییرات سازمانی مورد نیاز و متناسب با چالش‌ها یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد و بازارهای مالی به‌وضوح از شتاب تغییرات درفورد سرخورده شده‌اند. هرچند کاملا مشخص است که تغییرات مربوط به‌تولید درفورد مسیری مستقیم را طی می‌کند و نشان‌گر آن است که این شرکت برای رقابت در دهه ۲۰۲۰ آماده می‌شود. دراینجا این سوال اساسی مطرح می‌شود که آیا تیم بزرگی که فورد برای خود تدارک دیده است، قادر به‌عملی کردن چشم‌اندازها و اندیشه‌های هکت خواهد بود؟
